Jakten på skyggene

Har du noen gang kommet inn et sted og bare kjent at det er noe som ikke stemmer, uten at du helt kan sette ord på hva det er? Kanskje du kjenner det der du er i dag? Det merkes når man kommer inn i en virksomhet hvor folk ikke trives, ikke leverer. Noe ligger og ulmer. Noe er i ubalanse.

Kanskje har du lagt merke til kollegaen som alltid slipper unna. Eller lederen som lar uønsket adferd og holdninger passere og etterlate seg en eim av irritasjon. Det kalde gufset når den gamle saken igjen kommer opp. Irritasjonen over skjev arbeidsbelastning. De som vernes. Lederen som er avkjølt i møte med noen, og varm og smøremyk mot andre. De som alltid må virke travle. Nedsettende oppgulp om de som har vært der lenge, «gått ut på dato».

Alle ser det, alle vet det

Det finnes nesten alltid et skyggesystem eller en usynlig dynamikk i en virksomhet. Alt det som foregår i det skjulte, og som er usagt. Eksempler på skyggesystemer kan være politikk, tillit, håp, ambisjoner, grådighet, favorisering og maktkamper. Usynlig dynamikk handler om ulike symptomer som tegn på at man har fortrengt og fraskrevet seg ansvaret for vesentlige sider ved de ulike elementene i virksomheten. Det kan være at du ikke har orket å rydde opp i en konflikt, lar noen komme og gå som de vil uten at det har konsekvenser, at noen har fordeler andre ikke har. Dette kan skape snakk, misnøye og tap av engasjement og arbeidsglede. «Alle» ser det. «Alle» vet det.

Det som kommer opp i dagen og som blir sagt høyt, er ikke farlig. Det er det usagte, det som blir feid under teppet, som skaper problemer i en organisasjon. Den usynlige dynamikken er det usynlige kontrollsystemet i organisasjonen. En bedrift har også en underbevissthet. Underbevisstheten er ikke bare i den enkelte, men også mellom menneskene. Eksempelvis husker vi den forferdelig dårlige håndteringen av organisasjonsendringen for ti år siden. Eller den autoritære lederstilen som gikk i arv i gamle dager. Tidligere eiere som ikke slipper taket og nærmest «går igjen» i gangene, og fortsatt har kontorplassen sin. De som fortsetter å sitte rundt «lederbordet» i kantinen, selv om de ikke lengre er ledere. Familiebedriftene hvor beslutningene fattes rundt middagsbordet første juledag. En sterk usynlig struktur i organisasjoner, avdelinger og team som virker i henhold til egne regler og prinsipper. Vi kaller det systemiske prinsipper og regler. I organisasjonen, som et levende system, virker alle inn på hverandre. Det kan ofte være vanskelig å finne ut av hva som er årsak eller virkning. For eksempel er en syndebukk ofte bare en symptombærer, og vi må se på helheten for å finne årsaken, da den sjelden har sitt utspring i en enkelthendelse.

Som leder er det viktig at du bidrar til at de ledelsesmessige styringssystemene er større enn de individuelle systemene. Det betyr at du trenger å ha fokus, ta beslutninger og gjøre tiltak som binder sammen, og som er til det beste for helheten, ikke bare for din egen enhet.

Stemmer organisasjonskartet med virkeligheten?

En av de første tingene vi spør etter når vi møter en ny virksomhet, er organisasjonskartet, blant annet for å se om strukturen er på plass. Det er svært sjelden at organisasjonskartet stemmer overens med virkeligheten. Det finnes ledere og medarbeidere som ikke har sin fortjente plass, og det er mange som har påtatt seg rollen som uformell leder uten at han eller hun har fått den oppgaven. Team som ikke fungerer bra sammen fordi rutiner og spilleregler mangler, eller at uønsket adferd ikke får konsekvenser. Noen ganger er lederen redd en medarbeider, unnlater kontakt og lar vedkommende ubevisst få bestemme og påvirke.

Dersom du som leder neglisjerer strukturer, oppstår det ofte konflikter mellom medarbeidere. Klikker, intriger og misnøye oppstår. Sykefraværet går opp.

Grunnleggende forutsetninger for stabilitet og balanse

Struktur, tillit, kunnskap og kompetanse er grunnleggende forutsetninger for at en virksomhet skal ha stabilitet og balanse.

Tillit er grunnfundamentet i enhver relasjon, og den må være gjensidig. Du som leder trenger å vise tillit til dine medarbeidere, og de skal kunne ha tillit til deg. Lederteamet skal ha tillit til alle folkene i virksomheten, og de skal ha tillit til de som styrer og leder virksomheten. Når vi spør teamene vi jobber med om de har tillit til hverandre, er svaret nesten alltid ja. Etter en stund viser det seg at tilliten likevel ikke er 100 % til stede, og at teamene gjerne vil jobbe med dette.

Konsekvensen av at tillit blir neglisjert, kan være tapt lojalitet, at motivasjonen daler og arbeidsmiljøet blir dårlig. Når dette skjer, er det gjerne de beste medarbeiderne som finner seg andre jobber.

Når vi snakker om kunnskap og kompetanse, snakker vi både om den faglige kunnskapen innen sin bransje og lederkompetanse. Bedriftene har naturlig høy kunnskap om eget fagfelt, men det kan være behov for å øke lederkompetansen. Mange virksomheter blir så faglig fokusert at de glemmer selve lederrollen og viktigheten av å etablere, utvikle og lede gode team. Da kan det lett bli feilinvesteringer både i tid og aktiviteter. Det tas kjappe beslutninger som ikke er til det beste for virksomheten, og man har lettere for å ansette feil mennesker.

En del av hverdagsledelsen

Det sitter i veggene, og det blir værende der til noen tar tak i det. Den usynlige dynamikken – skyggesystemet – er også en del av hverdagsledelsen. Vår erfaring er at den tar langt mer plass og er viktigere å forholde seg til enn det vi kanskje liker eller orker å tenke på. Vi har sett det flere ganger – team og virksomheter som ikke har det greit sammen, og som revitaliseres ved å gjenskape balanse i organisasjonsdynamikken.

Det å snakke om systembalanse og usynlig dynamikk er et nytt tema for mange. Likevel opplever vi at de aller fleste ledere og medarbeidere umiddelbart kjenner seg igjen når vi begynner å snakke om dette. Noen ganger er det å se på teamet eller virksomheten med nye øyne en god investering. Når du ser det i et helhetsperspektiv, og ser sammenhenger i stedet for enkelthendelser, vil ny informasjon komme frem, og nye løsninger bli tydeligere.

mm

5 tips til hvordan du oppløser uhensiktsmessig dynamikk

1. Inkluder alle i teamet og skap tilhørighet

Alle som har bidratt til historien til virksomheten, hører til. Alle har kanskje ikke satt gode spor, men uansett har det gitt virksomheten viktig læring, og dermed er det en viktig del av historien. Det er lett å ekskludere medarbeidere vi ikke er fornøyd med, og hegne om de gode. Alle skal ha muligheten til å bli gode.

Å inkludere alle vil bety at alle opplever å ha sin plass. De som finner sin plass, vil bli mer motivert til å bli en god medarbeider og teamspiller. En medarbeider du ikke er fornøyd med, har uansett fortjent tilbakemelding og en mulighet til å forbedre seg. Det er din oppgave som leder å bidra til at hun eller han får denne muligheten. Skulle det vise seg at dere ikke finner en løsning og det går mot avvikling, skal medarbeideren likevel bli behandlet med respekt. Å være real og rettferdig gir ofte større aksept for det som kan være ubehagelig.

Spørsmål du som leder kan reflektere over

• Kjenner alle ansatte firmaets historie og grunnleggere?

• Blir ledere og kollegaene omtalt med respekt?

• Blir svakere personer eller grupper sett på som likeverdige i retten til tilhørighet?

• Følger du opp alle like mye – også dem du liker mindre?

• Gir du alle muligheter til å delta på spennende prosjekter?

• Viser du at du verdsetter dem “på gulvet” like mye som de andre?

• Hvem henvender du deg til, og lytter genuint til, og hvem ekskluderer du?

• Hvordan er tonen din og kroppsspråket ditt når du kommuniserer med de ulike medarbeiderne?

2. Respekter og anerkjenn det som faktisk er, og våg å snakke om det

Vi bruker ofte begrepet «å kalle en spade for en spade». Det som er, er der jo, uansett om du lukker øynene og håper det blir borte. Det vanskelige blir bare vanskeligere om det ikke snakkes om. Når informasjon blir holdt tilbake, skaper det uro og uforutsigbarhet. Å være åpne og ærlige i en virksomhet, åpner for å gjøre justeringer underveis, uten at det blir farlig. Det gir mulighet for å hjelpe hverandre og skape positiv konkurranse slik at alle kan være stolt av prestasjonene. Det blir dessuten ofte enklere å forstå beslutninger som ikke alltid er positive.

Spørsmål du som leder kan reflektere over

• Kjenner de ansatte firmaets økonomiske situasjon?

• Snakker dere om feil og kriser?

• Blir bra prestasjoner anerkjent, og deler dere suksesshistorier?

• Råder en fryktkultur hvor folk er redde for ekskludering og represalier?

5. Ta beslutninger som er til det beste for helheten

Det er naturlig å være opptatt av sitt eget ansvarsområde. Som leder er det viktig å ikke bli sittende i sin egen silo og handle ut fra eget ståsted, eller forholde seg kun til noen i teamet eller enkelte deler av bedriften. Som leder er det viktig å forstå helheten. Å kunne se de underliggende strukturene og sammenhengene – ikke bare enkelthendelser. En ledergruppe leder hele virksomheten. En utfordring i én avdeling er hele virksomhetens utfordring, som lederne skal løse sammen. Når ledere og ledergruppen skaper strukturen og de gode rammene for hele bedriften, og tar beslutninger som er til det beste for helheten, blir det bra for alle å være en del av virksomheten.

Siri jobbet med to team som tilhørte samme avdeling. En leder var tydelig på forventningene sine til teamet og fulgte opp på det som var avtalt. Den andre lederen ga teamet sitt frie tøyler og justerte gjerne budsjettet når resultatene ikke var som forventet. Det at det ene teamet kunne ta seg fri nesten når de ville, og ikke ble fulgt opp på salgsresultatene, medførte at det andre teamet ofte måtte ta de fridagene som var til overs, og måtte jobbe ekstra hardt for å nå salgsmålene. Det teamet som hadde frie tøyler, følte seg etter hvert som et taperlag, og de andre var slitne, men stolte av å være en del av sitt team. Det sier seg selv at dette var en situasjon som ikke var til det beste for helheten, og sammen fant ledergruppen gode løsninger og laget blant annet spilleregler for søknad om fridager og ferie, og etablerte felles rutiner både for budsjett og oppfølging av disse.

Spørsmål du som leder kan reflektere over

• Er firmaets ledere bevisst sitt ansvar for hele bedriften?

• Er denne beslutningen til det beste for helheten eller kun for dette produktområdet, denne avdelingen, denne lederen?

• Gjør dere synlige anstrengelser for et felles mål?

4. Anerkjenn dem som har vært der lenge

Du har kanskje hørt begrepet om «å lede fra sisteplass». Enhver bedrift har opparbeidet seg mye erfaring og kompetanse gjennom årene. Det er viktig å være ydmyk og nysgjerrig på historien, og å være lydhør overfor de som har vært der lenge.

Vi jobbet sammen med en leder for noen år siden som var så lei en av medarbeiderne sine. Det skulle gjøres omfattende endringer i bedriften, og en av de voksne damene som hadde vært med fra tidenes morgen, syntes alt var noe pes. Hun ville ikke ha forandringer og sutret fælt og snakket hele tiden om hvor fint alt var før. Vi minnet lederen på prinsippet om at de som kom først, skal anerkjennes. Det var med stor iver han kom tilbake til oss å kunne fortelle at han hadde snakket med henne, og at stemningen var helt endret. Han hadde gjort noe så enkelt som å gå til medarbeideren sin. Det hadde han ikke hadde gjort på lenge. Han hadde spurt hvordan hun hadde det. Han hadde fortalt henne at hun var viktig for bedriften, at hun tross alt var den som hadde vært lengst i bedriften. Dermed hadde hun mye å bidra med under endringene og overfor de yngre og nyere kollegene.

Det å bli sett og anerkjent for å ha vært en del av bedriften, og for den kunnskapen hun hadde, gjorde at hun fikk ny motivasjon. Hun ønsket å bidra i endringsprosessen, fordi hun opplevde å være en del av noe og å kjenne på at hun faktisk kunne bidra.

Vi trenger nye unge krefter med høy kapasitet, som er innovative, som har det digitale i ryggmargen, og som er sultne. Samtidig er det viktig å anerkjenne de som er har vært med på å bygge opp bedriften. Disse gruppene utfyller hverandre og gjør hverandre gode. Tenk om ledere i større grad kunne bygge bro mellom «levd liv» og «de unge», slik at de kan møte hverandre med nysgjerrighet, ydmykhet og respekt, og en vilje til å endre og skape noe sammen.

Spørsmål du som leder kan reflektere over

• Blir lang fartstid i firmaet hedret?

• Benytter nye ledere og ansatte seg av erfaringen til de som var ansatt før dem?

• Jobber ledere og ansatte som har vært i bedriften lenge, konstruktivt og samarbeidsvillig når det er forandringer i bedriften?

• Hvordan ser du som leder på de eldre, som har vært der en stund – som kanskje synes den digitale plattformen er vanskelig – versus de unge og offensive?

• Har du respekt for historien, og at bedriften har klart seg gjennom kriser tidligere også?

• Respekterer du ledere som kom før deg, og som har annen kunnskap og kompetanse enn deg selv?

5. Utvikle en kultur hvor det er balanse mellom å gi og ta

Balanse mellom å gi og ta handler om at alle gjør sin del av arbeidet og tar sin del av ansvaret. I de aller fleste team vi møter, er det noen som gir mer enn de får, og andre som får mer enn de gir. Du har dem som tar initiativ og setter seg inn i det digitale, og du har dem som snylter og dilter etter. Du har dem som bidrar i digitale møter, og du har dem som gjemmer seg bort. Du har dem som tilpasser seg bedriftens kalender, og du har dem som tar seg til rette og alltid tar ut ferie først.

Når du utfordrer og motiverer teamet ditt på leveranser og gode holdninger, vil det skape et team som spiller hverandre gode – og som sammen øker leveransen. Det vil bli en jevnere arbeidsfordeling, fordi ingen sniker seg unna mens andre må dra lasset. Og det bidrar til balanse i systemet.

Spørsmål du som leder kan reflektere over

• Opplever de ansatte at lønnen er fornuftig eller rettferdig?

• Føler medarbeiderne seg verdsatt av ledelsen?

• Er det noen som får kursing og utvikling mens andre alltid må vente?

• Er arbeidsmengden i grupper og team jevnt fordelt?

• Føler eierne et ansvar for firmaet, og blir de anerkjent og respektert av medarbeiderne?

• Hvordan behandler du de permitterte – de du vet allerede skal ut?