Hvordan lykkes med rekruttering av kvinner til styreverv i Norge?

Fra og med årsskiftet risikerer bedrifter med drifts- og finansinntekter over 100 millioner kroner å ikke overholde den nye foretakslovgivningen. Cirka 8000 norske foretak vil først bli rammet av disse endringene. De som ikke møter lovens krav, står overfor strenge sanksjoner, inkludert tvangsoppløsning, ugyldiggjøring av styrebeslutninger, og begrensninger mot å registrere offisielle meldinger i Foretaksregisteret. Enkelte hevder at det er nødvendig å søke etter kvinnekompetanse i våre naboland fordi det angivelig ikke finnes nok kvalifiserte kvinner i Norge. Vi argumenterer for at utfordringene med å rekruttere tilstrekkelig antall kvinner til norske virksomheter ikke primært skyldes mangel på kompetente og villige kandidater, men snarere reflekterer dypere strukturelle og kulturelle barrierer i rekrutteringsprosessene.

Historisk og nåværende kontekst 

Norge har lenge vært en pioner i å fremme kjønnsbalanse i styrene, med det banebrytende kravet om 40% kvinner i ASA-selskaper. Til tross for slike progressive tiltak viser forskningen at den ønskede "spillover-effekten" til topplederstillinger har vært minimal. Siden Ansgar Gabrielsen i 2002 introduserte kvoteringsforslaget, har debatten vært polarisert med påstander om at kvinner verken ønsker eller er kvalifiserte for den typen ledende posisjoner og styreverv. Dette utfordres av statistikk som viser en økning i antall kvinner med høyere utdanning fra 13% i 1981 til 52% i 2022, mens tilsvarende tall for menn er fra 17% til 37%. Videre har det vært en gradvis økning i antallet kvinner i lederstillinger. Likevel, mens kvinner nå utgjør omtrent 45% av styremedlemmene, innehar kun 10% av disse kvinnene styrelederposisjoner. Denne skjevheten underbygger behovet for videreførte og fornyede tiltak, for å sikre ikke bare tilstedeværelse, men faktisk innflytelse.

Norske bedrifter er nødt til å forbedre kjønnsbalansen i sine styrer som følge av det forestående regelverket og et fokus på sosial ansvar. Det nye regelverket setter krav til en mer inkluderende tilnærming til styrerekruttering, med et spesifikt fokus på behovet for kvinnelige styremedlemmer. Hvordan kan vi sikre at vi ikke bare møter de kvantitative kravene, men også legger grunnlaget for betydelig kvalitativ endring?

Utfordringer i rekrutteringsprosessen 
Bias i rekruttering er ofte subtil og ubevisst, noe som gjør det vanskelig å identifisere og endre. Ifølge Daniel Kahnemans forskning i boken "Thinking, Fast and Slow", er menneskelige beslutningsprosesser preget av en rekke kognitive skjevheter:

Vi ser i utstrakt grad bekreftelsesbias.
En tendens til å favorisere informasjon som bekrefter våre forhåndsoppfatninger, noe som kan føre til at man overser kvalifiserte kvinnelige kandidater. 

Tilgjengelighetsheuristikk er også et velkjent fenomen.
Overvurdering av informasjon som lett kommer til tankene. Dette kan for eksempel føre til at man tror det er færre kvalifiserte kvinner tilgjengelig for styreverv fordi man ikke umiddelbart kan navngi mange.

Kognitiv bias og styrerekruttering 

I rekrutteringskonteksten kan disse biasene føre til at kvinner systematisk undervurderes, misforstås eller overses på grunn av stereotype oppfatninger om deres kapasitet eller ønske om å innta lederroller. Denne typen bias er ikke bare urimelig, men også skadelig for organisasjoner, som går glipp av bred kompetanse og bredden av perspektiver som mangfold, i dette tilfellet kvinner, kan bringe til et styre. Den største hindringen for å øke antallet kvinner i styreverv er disse vedvarende biasene, vi har både bevisste og ubevisste, som farger rekrutteringsprosessen. Kjønnsbias og aldersbias er særlig utbredt innen rekruttering. En undersøkelse gjennomført i våres blant en rekke rekrutteringsselskaper viser at det de «sliter» mest med, er å tenke utenfor boksen. De tyr til de samme virkemidlene, i alt fra formulering av utlysninger, til kartlegging av nettverk. Disse forutinntatte holdningene begrenser muligheter for mange kvalifiserte kvinner i å nå frem og fører til en homogen gruppe i ledersjiktet og styrerommene.

Kvinner og utdanning

I 2003 startet NHO programmet Female Future, et unikt lederutviklingsprogram for kvinner med talent og ambisjoner. Mer enn 2000 kvinner har så langt fullført programmet. Sentralt i disse programmene står ledelse, styrekompetanse, kommunikasjon og gjennomslagskraft. Det skorter med andre ord hverken på vilje eller kunnskap. Allikevel opplever mange av disse kvinnene å komme til kort i rekrutteringen av verv. Nettverk har vært fremhevet av flere, både på kvinne- og mannssiden, man må søke arenaer der menn er. Å fremsnakke seg selv og sin egen kompetanse har også stått sentralt. Utdanning, nettverk og fremsnakk er alle gode og viktige forslag. Man må definitivt være fremoverlent, og det er viktig å ha den rette kompetansen for å være trygg i rollen og vite hva du begir deg ut på med hensyn til ansvaret et styreverv medfører. Å ferdes på arenaer der du møter likesinnede kvinner og menn i posisjoner som kan anbefale deg videre, er også relevant. Men, det er behov for mer enn som så.

Teknologiens rolle i forbedring av rekrutteringsprosesser 

Dagens rekrutteringsmetoder har stått på stedet hvil i mange år. Ja, vi har fått både personlighets- og evnetester. Brukt riktig har disse bidratt til en mer treffsikker rekruttering, men utover det er søket etter kandidater tradisjonelt. 

I takt med at verden endrer seg, må også rekrutteringsmetodene revurderes for å møte nye utfordringer. Med den raske utviklingen innen kunstig intelligens (AI) står vi overfor en unik mulighet til å radikalt forbedre hvordan vi rekrutterer, ved å integrere teknologi som kan redusere bias og analysere kandidatprofiler på en fordomsfri måte og i stor skala. Ved å bruke AI i en tidlig fase av rekrutteringsprosessen, kan vi ivareta personvernet mens vi lar teknologi spille en kritisk rolle i å forme fremtidens arbeidsstyrke. AI-applikasjoner kan gjennomføre dyp dataanalyse for å identifisere kompetanse og prestasjoner, noe som fjerner subjektive fordommer knyttet til kjønn, alder eller bakgrunn.

Anvendelsen av teknologi som anonymiserer søknader og CV-er i de innledende fasene av rekrutteringsprosessen hjelper bedrifter å sikre en objektiv vurdering av kandidater. Dette bidrar ikke bare til rettferdighet i ansettelsesprosessen, men også til et bredere og mer variert tilfang av kandidatprofiler.

Samfunnet er kontinuerlig i endring, og dette reflekteres i trender, behov og teknologisk progresjon. For å sikre at innovasjon ikke bare er et buzzword, men en realitet, trenger vi dynamikken som mangfold bringer. Mangfold i bakgrunn, perspektiv og erfaring beriker beslutningsprosessene og skaper rom for genuin innovasjon. Ved å implementere AI og andre teknologier som fremmer objektivitet og mangfold, kan bedrifter ikke bare forbedrerekrutteringsprosesser, men også den overordnede kapasitet for innovasjon og tilpasning til en stadig foranderlig global kontekst.

Styrets viktigste oppgaver

Styrets overordnede oppgave er å sikre optimal utvikling av virksomheten og verdibevaring. Dette innebærer at styret må balansere sine strategiske, kontrollmessige, organisatoriske og selv-evaluerende funksjoner effektivt. Det er essensielt at styremedlemmene bidrar til verdiskapning, samtidig som de opprettholder en robust kontroll med virksomhetens operasjoner. Tradisjonelt består et styre ofte av medlemmer med spesialisert kompetanse innen juss, økonomi og bransjespesifikke ferdigheter, noe som utvilsomt virker fornuftig på papiret.

Når det reises påstander om mangel på kvalifiserte kvinner for styreverv innenfor de nevnte yrkeskategoriene, må dette perspektivet utfordres. At mange styrer fortsetter å være homogene, kan over tid underminere både selskapets konkurranseevne og kapasitet for innovasjon. Styret må også sikre at selskapet er forberedt på fremtiden, gjennom å være oppdatert på relevante bransjetrender og berike sitt virkefelt med et bredt spekter av kunnskaper og ideer.

James Surowiecki fremhever i boka "The Wisdom of Crowds" at en bred og mangfoldig gruppe ofte vil fatte bedre beslutninger enn en homogen gruppe, selv om sistnevnte består av individuelle eksperter. Inkludering av kvinner i styret er derfor ikke bare et spørsmål om likestilling, men et strategisk imperativ. Mangfold innen styret utvider perspektiver og styrker selskapets evne til å navigere gjennom komplekse og skiftende markeder, og sikrer at innovasjon og tilpasningsevne er i sentrum av virksomhetens strategi.

Tiltak for å fremme kjønnsbalanse

Virksomheter, valgkomiteer og rekrutterere har et stort ansvar, de må gå utover den tradisjonelle kravspesifikasjonen og de juridiske minimumskravene og se på kjønnsbalanse som en verdiøkende strategi. For å virkelig lykkes med rekruttering av kvinner til styreverv i Norge, må vi anerkjenne de underliggende barrierene som bias og tradisjonelle tenkemåter representerer. Ved å integrere teknologi og klare retningslinjer i rekrutteringsprosessen, kan norske bedrifter ikke bare oppfylle kvantitative krav, men også bygge styrer som er mer representative for samfunnet de tjener. Dette inkluderer å vurdere hvordan styrets sammensetning reflekterer bredere samfunnsmessige verdier og mål, og sikre at styrets beslutningsprosesser er transparente og inkluderende.

Å investere i kjønnsbalanse er ikke bare et spørsmål om å oppfylle normer; det handler om å investere i bedriftens langsiktige suksess og innovasjonsevne. Gjennom en strategisk tilnærming til mangfold kan bedrifter ikke bare styrke sin posisjon i markedet, men også bidra til en mer rettferdig og inkluderende arbeidskultur som tiltrekker seg de beste talentene, fremmer kreative løsninger og reflekterer et bredere spekter av kundebaser og samfunnsmessige interesser.