Hvordan være relevant på jobben i fremtiden?

Koronatiden bidro til at vi raskt fikk flere digitale arbeidsplasser, på godt og vondt. Det har rokket ved mønstre og roller. For mange har dette vært vanskelig, men for andre igjen har det gitt muligheter. Det å kunne jobbe effektivt virtuelt og å bruke nye verktøy for kommunikasjon og samarbeid er allerede blitt en basiskompetanse.

Medarbeidere som har god relasjonskompetanse, og som evner å kunne dra nytte av mangfold og konstruktivt samarbeid, vil lykkes. Relasjonskompetanse dreier seg for meg om evnen til raskt å få eller gi tillit. Det å forstå og samhandle med de menneskene vi møter, på en god og hensiktsmessig måte. De som har evnen til å rådføre seg med andre enn de som er lik seg selv, vil naturlig få bredere perspektiver. Jeg har vært mentor for mange og selv hatt ulike mentorer gjennom årene. Det gir innsikt for både mentor og mentee.

Evnen til samhandling med andre har alltid vært viktig, men jeg tror det blir enda viktigere fremover. Bedrifter er helt avhengig av medarbeidere som er gode på å samhandle, ikke kun med eget team, men på tvers av avdelinger, organisasjoner og land.

I en verden med overflod av informasjon og data er det umulig å ha fullstendig kontroll. Det blir viktig å ha overblikk, ha kritisk vurderingsevne og å se sammenhenger raskt.

Medarbeiderdrevet innovasjon skjer hver dag på norske arbeidsplasser, og vi er helt avhengig av å ha mer av dette fremover. Vi trenger derfor medarbeidere som tør å utfordre, tør å gå utenfor komfortsonen, tør å feile, som lærer av feilene og har evne til kreativ problemløsning.

Undersøkelser viser at de som lykkes best i jobben, er de som har evnen til å gi til andre, samtidig som de også tar hensyn til seg selv, er gode på selvledelse og jobber mot et mål. De mest effektive medarbeiderne har evnen til å prioritere det som haster – samtidig som de tar seg tid til det som er viktig på lang sikt.

Drømmemedarbeideren er med andre ord en svært kompetent medarbeider innenfor sitt område, med indre motivasjon for jobben og som selv gjør mye for at andre skal lykkes, og som unner andre suksess. Den tar selv ansvar. Den venter ikke på titler for å ta på seg lederansvar eller medarbeiderskap. For meg handler medarbeiderskap om tillit og ansvar. Ledere som gir tillit, vil ofte få medarbeidere som tar ansvar. Medarbeidere som tar ansvar, får igjen mer tillit. Mange går på jobben hver dag for å gjøre det andre har bestemt, men i de fleste jobber kan man ta på seg større ansvar enn det som er forventet. De beste ser hva som bør gjøres, og de gjøre det, uavhengig av om det er deres ansvar. De ser handlingsrommet, tar ansvaret og får tillit – og en positiv snøball ruller.

Organisasjonsendringer har blitt forsket på over lang tid, men hvorfor er det fortsatt en stor andel av endringsprosesser som mislykkes? Vi vet at det svært ofte er medarbeidernes reaksjoner på omstilling som er hovedårsaken. En bedriftskultur med endringsdyktige medarbeidere er et konkurransefortrinn og en nødvendighet i fremtiden. Felles for de fleste er at vi er mer positive til endringer når vi ser både hensikten bak og har eierfølelse til det som skal skje. Hver og en av oss har ansvar for å spørre og å si ifra dersom vi ikke forstår eller ser hensikten. Når vi er usikre, kan det være fristende å vente og se hva lederen gjør videre, særlig hvis vi ikke har tro på et endringsprosjekt. Dette er ikke godt medarbeiderskap. Vi blir mindre fornøyde på jobben, og mange prosjekter lykkes ikke, nettopp på grunn av dette. Vi trenger konstruktive kritikere som sier ifra før det er for sent. De fleste ledere ønsker seg og trenger medarbeidere som gjør dette i god mening, og som hjelper bedriften og avdelingen med å lykkes. Tenk så mange prosesser som feiler fordi vi ikke sier ifra i tide. Det hjelper ikke bedriften om du etter en mislykket prosess kommer og sier: «Det var det jeg visste». Og det hjelper nok heller ikke karrieren din.