The Collective Issue
Sommer 2021
Det slitte kortet i lommeboka
– betraktninger om lederskap i samskapingens tid
For snart 30 år siden ble ni bud utformet. De ble skapt sammen av de over 300 ansatte i det som den gang het Telenor Avidi. Jeg var én av dem. Siden den gang har jeg hatt budene, nedtegnet på et lite kort, i lommeboka mi. Det er jeg glad for i dag.
Tidligere i år tikket det inn en melding fra Birk, en leder jeg kjenner. Han trengte å lette hjertet og lufte noen tanker. Han hadde lest artikler og hørt podcaster om tillitsbasert ledelse, agil ledelse og psykologisk trygghet, om bedrifter som bygget om kontorene sine for å tilpasse seg den nye normalen. Om alle hypene og trendene. Han hadde begynt å tvile på egne lederegenskaper. Han var i villrede og visste ikke hvor han skulle begynne for å sikre tilstrekkelig psykologisk trygghet selskapet. Han skrev at han gjerne ville ta en prat på telefon, og nederst i meldingen sto det: «Kunne jeg fått en kopi av de ni budene du viste oss i fjor?».
Kortet med de ni budene lå på samme sted som det hadde gjort i nesten tretti år. I lommeboka mi.
300 hoder, 2 dager, 9 bud
Året var 1995, lenge før «samskaping» ble et trendord. Vi skulle ha et to-dagers kulturseminar, der utformingen av disse budene var eneste punkt på agendaen. En ekstern prosessleder ledet arbeidet med hjelp av ti interne fasilitatorer, og alle de 300 ansatte i Telenor Avidi var involvert. Det var heftige diskusjoner på kryss og tvers av bordet, men til slutt ble vi enige.
Resultatet ble ni nedskrevne bud. De utgjorde et slags rammeverk for hvordan vi skulle jobbe sammen, som alle skulle forholde seg til, både ledere og ansatte. Det virker kanskje som bortkastet tid å la 300 personer sitte i to dager og diskutere noen setninger. Men bortkastet var det langt ifra. Budene ble praktisert i ledermøter, i avdelingsmøter, i kundemøter og i hverdagen. Ikke bare i noen uker i etterkant, men i lang tid. De gjorde oss stolte og sterkere, de førte oss nærmere hverandre. Alle tok eierskap til budene og gjorde sitt for å etterleve dem, siden vi alle hadde vært inkludert i prosessen.
Hadde jeg spurt kollegaene mine fra den tiden om de fortsatt hadde disse budene liggende, er jeg sikker på at mange hadde svart ja. Så viktige var de. Og relevante er de tydeligvis også i dag. Nå hadde en leder faktisk etterspurt dem. Han mente flere av dem var inspirerende og relevante for hvordan de skulle jobbe sammen fremover, både digitalt og fysisk.
Undervurder aldri verdien av å bli kjent – på ny
Jeg har jobbet som leder- og teamutvikler i mange år. Jeg slutter aldri å bli overrasket over hvor forløsende det kan være å sette av tid til å bli skikkelig kjent med hverandre, ansikt til ansikt. Det er mange eksperter på distanseledelse og psykologisk trygghet. Det er likevel ikke så mange som før 12. mars i 2020 var eksperter på distanseledelse under en pandemi. Det gjør oss alle til eksperter. Det gjør at vi kan lære og skape sammen.
Disse tankene tok jeg med meg inn i telefonpraten med Birk. Vi pratet godt og lenge. Vi sorterte og prioriterte Jeg oppfordret ham til først å reflektere over eget lederskap. Hva har han erfart som leder, på godt og vondt? Hvordan har han og kollegaene egentlig hatt det i det siste? Hva er det viktigste han har lært? Hva bekymrer han seg over, og er disse bekymringene reelle?
I løpet av samtalen kom jeg til å tenke på en annen samtale jeg nylig hadde. Det var i forbindelse med en walk-and-talk med en annen leder. Vi pratet om hvordan pandemien påvirket de ansatte, og da spesielt én person.
– Jeg har ikke sjangs til å få Astrid til å komme på kontoret igjen. Hun trives så godt på hjemmekontoret. Faktisk så godt at hun ikke leverer i tide, sa lederen.
Vi kom frem til at det faktisk var hun som leder som hadde ansvaret for å tilrettelegge for at de ansatte leverer, selv når de sitter hjemme. At det var hun som hadde ansvaret for å involvere folka, slik at de sammen kunne fastsette spilleregler for hvordan de skal jobbe sammen fremover. Hva slags organisasjonsstruktur de ønsker seg, og hva som skal kjennetegne dem som team og lagspillere når de en gang skal tilbake på kontoret.
Viktigheten av involvering
Jeg fortalte Birk om innholdet i denne samtalen. Om viktigheten av involvering. Birk bestemte seg der og da for å inkludere teamet sitt. Han inviterte hele teamet hjem til seg selv. På terrassen, med god avstand, skulle de sammen reflektere, dele tanker og stake ut veien videre. En helt Teams-fri dag, som kun handlet om å bli kjent med hverandre på ny, ansikt til ansikt. Og siden de satt ute, var det naturlig nok takhøyde for å fortelle om både det gode og det dårlige. Slikt blir det gode samtaler av. Slikt blir det gode team av.
De kom frem til at alle skal være med å forme ambisjoner og fokusområder fremover. Og at alle medarbeiderne skal ha sin egen strategiplan, som er i tråd med den overordnede. De skal sammen sette regler for når de skal møtes fysisk. De skal opprette nye samskapingsarenaer. De har avtalt kollegastøtte for å sikre at alle behersker Teams og andre digitale løsninger. Og de har planlagt flere samlinger der de sammen skal utforme egne bud for den nye arbeidshverdagen.
Birk meldte tilbake at medarbeiderne er mer enn klare og ser frem til å starte. Det gledet et gammelt samskapingshjerte.
Våg å vise svakheter
Birk er ikke den eneste lederen som har kjent på maktesløsheten det siste året. Og han er ikke den eneste lederen som har hatt stor nytte av slike samlinger, samtaler og spilleregler.
Noe jeg har lagt merke til opp gjennom årene, både som leder og som lederutvikler, er at ledere ofte er gode til å snakke om lederhverdagen med sine nærmeste, men dårlige på å diskutere den med andre ledere og innad i ledergruppen.
Selv ivrer jeg for god hverdagsledelse. Jeg mener vi alle har mye å lære av hverandre. Både av dem som har gått veien før oss, og dem som kommer etter oss. Jeg tror på det å våge å være nysgjerrig på andre mennesker. Og ikke minst, å våge å vise sårbarhet. Tørre å si at man ikke vet, at man er usikker og trenger hjelp. Når ledere våger å dele historier, redsler og bekymringer, gjør det noe med oss. Teamet kommer nærmere hverandre. Og når man kommer nærmere, blir man sterkere. Sammen er vi også sterkere alene.
Kunsten å samskape
Samskaping har sitt opphav i uttrykket «co-creation», som betyr å utvikle en løsning sammen med andre på en likeverdig måte, slik Birk nå har bestemt seg for å gjøre med teamet sitt. Samskaping er for mange uvant. Vi er lært opp til å finne løsningen selv og gjerne beskytte den, i stedet for å dele. Inngrodde vaner og forutinntatte holdninger sitter igjen hos mange, også hos mange ledere. Og slike vaner er som kjent vonde å vende. Å samskape krever derfor raushet, mot, vilje, evne til å gi og ta og hardt arbeid. Men får du det til, er belønningen sannsynligvis stor. Slik den var for oss i Telenor Avidi for snart tretti år siden, og slik den forhåpentligvis blir for Birk og teamet hans.
Med andre ord, samskaping lønner seg, uansett hva man kaller det. I Mette Bugges bok Senior – veien til et langt og lykkelig arbeidsliv siteres håndballtreneren Marit Breivik: «Det blir ganske ensomt hvis man bare skal være opptatt av seg selv». En god måte oppsummere det på.
