Endrer vi på kultur, eller endrer vi kvinner?

Se for deg en verden med like mange kvinnelige som mannlige toppledere. Hva hadde vært annerledes? Jeg tror svaret er kulturen. Ikke nødvendigvis fordi kvinner er løsningen på ukultur i ethvert selskap, men fordi organisasjoner med stor overvekt av ett kjønn ofte har en “hardere” kultur enn arbeidsplasser med god kjønnsbalanse.

Faktisk viser en undersøkelse av arbeidslivet i Europa (Eurofond: Gender equality at work, 2020) at arbeidsplasser med overvekt av menn skaper et høyere kvantitativt press, mens kvinner blir mer utsatt for emosjonelle krav og forventninger. Undersøkelsen viser at kjønnsdelte organisasjoner ofte har lavere arbeidskvalitet enn bransjer med kjønnsbalanse. For å øke arbeidskvaliteten peker undersøkelsen derfor på kjønnsstereotypier som et viktig område å ta tak i.

Kjønnsbalanse og kultur

Når vi snakker om et helt konkret eksempel, som å skape kjønnsbalanse i et selskap, er det noen suksessfaktorer som går igjen i nesten all forskning. Nedenfor ser du rådene fra norske myndigheter. For min egen del vil jeg legge til at det hjelper når toppledelsen er personlig engasjert i å skape kjønnsbalanse, og at konkrete tall og data er en absolutt nødvendighet, fordi mange erfaringsmessig har en “feeling” av at de ikke ligger så dårlig an når det gjelder likestilling.

Samtidig er det ikke alltid slik at dårlig arbeidskultur utelukkende handler om kjønn. Selv om all forskning viser at kjønnsbalanse skaper bedre resultater og trivsel, kan ikke kvinner og menn kategoriseres som to homogene grupper. Det finnes mer enn ett eksempel på at kvinner er en del av problemet. Og det er mange menn som gjør mye mer enn kvinner for å skape kjønnsbalanse.

Da jeg dro til Skottland i 2018 for å ta master i gender studies, ønsket jeg (ironisk nok) å skrive en oppgave som ikke handlet om kjønn. Jeg søkte en ny måte å forklare det store kjønnsgapet i lederstillinger i næringslivet på. Det endte meg at jeg begynte å studere organisasjonskultur, og jeg studerte opprinnelsen til organisasjoner og hierarkier slik vi kjenner dem i dag.

1. Ledelsen må ta ansvar

Likestillingsarbeid starter i styret og ledergruppen. De må ta et aktivt ansvar for å få flere kvinner på toppen. Styret og ledelsen tar ansvar ved å ha et tydelig uttalt mål om å ansette flere kvinnelige toppledere. De selskapene som lykkes, er de som setter av ressurser og jobber med likestilling på alle nivåer.

2. Ha gode planer

Styret og ledelsen tar ansvar ved å lage en tydelig strategi og plan for å nå målene som selskapet har satt. Planen må være konkret og realistisk, og basere seg på selskapets utfordringer. For å forstå hvilke utfordringer selskapet har, må kjønnsbalansen kartlegges og analyseres.

3. Mål fremgang

Selskapet må måle utviklingen over tid. Styret og ledergruppen må evaluere om plan og tiltak bidrar til å nå målene selskapet har satt. Hvis målene ikke nås, må nye tiltak settes i gang. Det som blir målt, blir gjort.

4. Jobb med rekruttering

Rekruttering er viktig for å få flere kvinnelige ledere. Næringslivet selv fremhever at rekruttering må være grundig, strukturert og systematisk. Det er helt avgjørende at begge kjønn er representert i siste runde ved rekruttering av ny leder.

5. Bygg talenter

Gode ledere bygges tidlig. Selskapet må jobbe langsiktig med talentutvikling, lederutvikling og etterfølgerplanlegging. God støtte av nærmeste leder er viktig for å motivere og oppfordre unge talenter til å ta lederjobb med resultatansvar.

6. Legg til rette

Selskapet må vise at det er mulig og ønskelig å kombinere karriere og familie. Jobb for bevisstgjøring og holdningsendringer knyttet til stereotypier om kjønn, ledelse og lederroller.

7. Ta samfunnsansvar

Næringslivet har et samfunnsansvar for å bidra til likestilling i arbeidslivet. Dette gjør selskapene blant annet gjennom å skape interesse for fagfeltet hos den yngre generasjonen. På denne måten kan næringslivet bidra til at gutter og jenter velger den utdanningen de vil, uavhengig av kjønn.

Jeg startet å se på maktstrukturer gjennom maskuline og feminine trekk. Maskuline og feminine trekk er ikke direkte forbundet med “mann” og “kvinne”, men er egenskaper som alle kjønn har i seg i større eller mindre grad. Man kan også kalle det “hard” og “myk” maktutøvelse.

Over ser du eksempler på maskuline og feminine trekk ved organisasjonskultur. Alle egenskapene er nøytrale. Det vil si at de verken er gode eller dårlige, men at de fungerer best i balanse.

Det vi ser i mange organisasjoner og ledelseskulturer i dag, er en overvekt av de maskuline egenskapene. Når de “harde” maktaspektene ikke utjevnes med de “myke”, kan de gli over i en usunn kultur. Gjerne karakterisert, og bedre kjent, som “toxic masculinity”. Dette kan utøves av både kvinner og menn, men det oppstår som regel når mange menn er samlet, og konkurrerer om posisjon og makt. De ellers positive/nøytrale maskuline egenskapene kan gli over i usunn konkurranse, tungt hierarki, skitten maktkamp, dominans, beslutninger som tas bak lukkede dører (mangel på transparens) og så videre. For mye av det feminine kan by på utfordringer som for mye åpenhet, mangel på struktur, handlingskraft og beslutningstaking, “offermentalitet”, mangel på selvstendighet og selvhevdelse, samt manglende evne til å sette grenser.

Vi trenger altså en balanse av de maskuline og feminine egenskapene for å skape en inkluderende kultur. En inkluderende kultur er ikke mulig i et selskap som kun verdsetter de maskuline verdiene. En overvekt av det maskuline er nesten en direkte motsetning av en inkluderende kultur. De verste overmaskuline kulturene holdes kun ved like ved at andre tilpasser seg reglene som gjelder. De livnærer seg på å bevare konformitet – altså det motsatte av mangfold.

Vi endrer kvinnene

Siden vi alle, uavhengig av kjønn, uttrykker oss i ulik grad gjennom det maskuline og det feminine, er vi ikke garantert at kvinner automatisk tilfører flere av de feminine verdiene. Tradisjonelt sett har kvinner blitt belønnet av samfunnet for de feminine verdiene. Generelt sett er det dermed lett å anta at kvinner har større tilgang på de feminine verdiene enn menn. Som sagt er ikke kvinner en homogen gruppe, og derfor kan man ikke automatisk gå ut ifra at en kultur vil endre seg så snart man får inn flere kvinner. I mange tilfeller gjør det det, men ikke alltid. Fordi kvinner gjennom tidene har lært seg å tilpasse seg det maskuline arbeidslivet, og menn ikke har måttet tilegne seg mer av det feminine, har det skapt en situasjon der både kvinner og menn reproduserer det maskuline.

Lederstilen som balanserer “myk” og “hard” maktutøvelse kalles for transformasjonsledelse. Transformasjonsledelse blir sett på som en effektiv lederstil, der lederne er strategiske, analytiske og målrettede, samtidig som de kommuniserer godt, er åpne og fleksible for endring. Et nøkkelord er tillit. Forskning viser at flere kvinner enn menn er transformasjonsledere. Dette kan forklares med at de utøver en bedre balanse av de maskuline og feminine egenskapene.

Ikke bærekraftig

Kort oppsummert kan vi ikke se utfordringen med få kvinner i lederposisjon som et enkeltstående problem i norske ledergrupper. Vi må jobbe med hele samfunnsstrukturer som henger igjen fra gammelt av. Kultur er noe vi er en aktiv del av, og som vi reproduserer hver dag, med mindre vi går aktivt inn for å endre den. Dette var mye av BLM-bevegelsen sitt budskap.

Vi som individer har makt til å endre og påvirke kultur når vi står sammen. MeToo-bevegelsen er et godt eksempel på det. Dette er noe av det The Independence Issue ønsker å belyse. Gjennom å løfte frem mennesker som tør å gå sine egne veier, ved å dele erfaringer om å drive eget selskap, og ved å støtte og løfte hverandres individuelle reiser, står vi sammen om å skape en ny fremtid. Som ikke bare handler om å gjøre et fåtall rikere og mektigere. Vi må selv jevne ut den skjeve maktbalansen vi ser i samfunnet og i arbeidslivet i dag. Menneskene i dette magasinet har alle gjort valg for sitt eget liv, som så har påvirket kultur og samfunn i en større sammenheng. Hvis de kan gjøre det, kan du og.